库存管理的“控制台”和“圣经”

通过库存，我们可以看到整个供应链！库存管理贯穿整个供应链，覆盖面广，内容丰富。每个接触库存的部门或个人都可以说他们正在做库存相关的工作。然而，企业管理中最令人害怕的是责任不明确。谁负责谁就不等于谁。因此，有必要对库存管理工作进行梳理，在企业内部建立统一的库存管理平台。

我相信库存管理平台主要包括四个模块、两个核心和一个中央控制台。

根据库存管理的内容，我们将其分为四个模块:库存计划、物料管理、过程控制和财务控制，如图所示。

其中，库存计划的工作包括:计划和目标的设定、订购和补充、供需协调、库存年龄的分析和控制、产品生命周期管理、非活动库存的处置等。主要涉及计划、采购、生产等部门。

物料管理包括:物理存储、进出、移动、仓库规划、存储条件控制、库存等。它主要涉及仓储、生产、物流等部门。

过程控制包括:库存精度控制、过程标准指定、现场审核、人员培训等。这部分工作通常分散在许多部门，也是最容易被忽视的工作。

财务控制工作包括:库存控制、账户对事实匹配控制和库存资本占用控制。其中一些工作属于财务部门，而另一些则分散在各个部门。

四个模块都有自己的重点，但主要集中在两个内核上。这两个核心是“幅度”和“精度”。

其中，数量包括:体积、值和速度，作者将其合计为3V，如图所示。

精度包括:可见性、准确性和可追溯性，作者将其总结为增值税，如图所示。注:本增值税不是增值税的增值税，所以缩写主要是为了便于记忆。

事实上，所有库存管理活动都是围绕这两个核心展开的，库存管理的所有操作指标也可以归类为“3V值”或“精确增值税”。例如，我们可能会问:目前有多少货物正在运输途中？金额是多少？数量是多少？操作效率不高吗？这些都属于“3V值”的范畴。如果我们想走得更远，这些材料在哪里运输？你从哪里来？去哪里？运输管理系统中的数据是否与真实物体的实际状态相匹配？这些都属于“精确增值税”的范畴。

为了从这两个核心衡量库存管理的绩效，我们设计了一系列库存管理指标。例如，存货价值、存货数量、存货周转率、呆滞存货比例、超龄存货比例、存货盘点精度、系统精度等。每个行业和每个企业都可以围绕这两个核心制定适合自己的具体指标。例如，让我们以速度指数为例。大多数企业会使用库存周转效率指数来衡量库存的使用效率，但不同行业会根据行业的特点对该指数进行一些修改。

在电子行业，我们使用销售库存日。通过这个指标，我们可以很容易地判断某一物料的周转情况，同时对可能出现的短缺做出预先判断。其典型公式如下:

DSI=(手头库存-客户订单缺料)/未来平均日销售预测

在尚超零售业，我们将使用指标肖鹏。通过这个指标，我们可以判断尚超的商品摆放是否合理，销售是否良好，从而指导店铺经理和管理人员及时调整货架陈列。我们在介绍7-11案例时提到了这个指标，其典型公式如下。

肖平=日均销售额/店铺面积

有趣的是，在“3V价值”或“精确增值税”两个维度下，可以分割越来越多的更精细的维度。根据行业的需要，我们可以匹配这些详细的维度，以在更深层次上显示库存管理的性能。作者称之为:多维发明

1.将累计库存单位为20%但总成本为80%的材料划分为甲类库存；

2。将库存单位合计为20%-50%，成本占总成本15%的物料划分为乙类库存；

3。将累积库存单位为50%-100%，总成本为5%的物料划分为丙类库存。

众所周知，库存分类的目的是根据价值来区分和控制库存单位。一般来说，对于高价值的甲类材料，应集中精力控制以减少库存；对于低价值的丙类材料，可以保持大量库存以避免短缺。

虽然这种分类方法很简单，但仍然存在一些问题:只按金额分类太单一，没有考虑更具体的要求，如材料的使用频率、材料的重要性、材料的生命周期、材料的采购周期等。因此，我们应该建立更有针对性的索引管理。例如，我们可以将材料使用频率和数量的维度添加到作业成本分类维度。我们可以称之为PRS分类，分类方法如下:

1。流行是使用频率最高、使用量最大的文章；

2。常规是使用频率高但使用量小的物品，或者使用频率低但使用量大的物品。

3。陌生人是一种使用频率和使用量都很小的物品。

中航与PRS相结合的二维库存管理只是一个例子，我们可以根据需要进行多样化的匹配。例如，我们将作业成本法和物流管理系统-大、中、小放在分类管理矩阵中，指导我们设计合理的运输和储存方案。基本知识和保质期也可以用矩阵来管理。读者可以根据这一理念以及行业和公司的特点设计更有针对性的库存管理指标。

不难发现库存管理覆盖面广，指标多。供应链中的所有部门都与库存管理相关。然而，每个部门都走自己的路，管理自己的部门。很容易陷入一片叶子失明，另一只眼睛失明的局面。

因此，作者建议具有一定规模的企业建立内部中央库存控制。作为第三方，该平台可以进行跨部门库存控制。其职责不是取代计划部门制定库存计划，而是推动计划部门制定和实施端到端库存计划策略，并根据库存报告及时调整计划水平。其职责不是取代物流部门承担库存的运输，而是促进材料可视化水平和数据准确性水平的提高，从而实现物流信息化过程中账目与事实的一致性。它的职责不是取代制造部门去抓取材料和组装产品，而是促进材料转移和变更过程中的过程管理，尽可能减少材料的损耗和浪费……等等，更不用说一个接一个了。

该控制平台主要通过建立与库存相关的统一库存管理政策、参与流程建立、定期和不定期审核、实时或定期数据报告监控等，确保各部门和流程的一致性。可以实现端到端的实时库存管理。

那么，一个企业需要这样一个平台有多大？一个非常简单的测试，作为公司的首席执行官，你只需要找到你自己的供应链部门，问他们你拥有多少库存，在哪里，是什么，价值是什么，放置了多长时间。如果没有人能更准确地回答你的问题，你应该考虑是否建立这样一个平台。

该平台可以是专职部门，也可以由专职人员领导。各部门将设立协调员，并通过定期和不定期会议组织他们。

我们提到了统一库存政策，这是一个值得研究的话题。我们可以通过一个案例来看。

案例:如何管理全球数以千计的库存？

蔡航是财富500强公司的库存控制经理，负责管理北亚的库存控制团队。公司主要生产和销售电视机、冰箱、洗衣机等家用电器。该公司产品种类繁多，除中国外，大部分销往欧洲和美国。中国是主要生产区

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